¡Si no me ocupo yo personalmente, no saldrá bien!
Me apuesto lo que quieras a que has dicho esta frase más de una vez. Posiblemente más de cien. Y si no, habrás dicho aquella otra similar de, ¡si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo!
Si no fuésemos siempre tan deprisa y corriendo, si tuviésemos unos momentos para reflexionar en lo que decimos y pensamos, tal vez nos daríamos cuenta de que acabamos de decir algo así como que… “somos tontos” (con perdón) por hacer cosas que no deberíamos hacer. O que “somos tontos” por haber escogido a gente que no sabe hacer su trabajo del todo bien. O que “estamos rodeados de gente que no son auténticos profesionales” que no saben acabar su trabajo ellos solos, sin ayuda, sin consultar a nadie.
Y creo que hay que detenerse y comprobar si realmente hay alguien “tonto” o qué es lo que no está yendo bien. Buscar el por qué nos dejamos llevar y entramos al trapo tantas veces al día.
Dicho de otra forma y pensando en el ámbito global de la empresa, cabría preguntarse si,
¿Somos profesionales, o somos aficionados?
Y es que con frecuencia existe cierta distancia entre lo que somos y lo que creemos o decimos que somos. Pongamos un ejemplo: Supón que decides reformar la cocina de tu casa. Que contactas a un profesional, pides un presupuesto, lo aceptas y el resultado no es el que esperabas. La obra “deja bastante que desear”
Imagina que es el primer trabajo profesional de esa persona. Que sí, que tiene sus carnets y sus títulos, tiene su empresa, pero que es su primer trabajo y que, ahora mismo, es todo lo que puede alcanzar. ¿Qué le dirías?, ¿qué harías?, ¿le volverías a contratar?, ¿le recomendarías?
Probablemente te parezca una situación irreal, pero no estés tan seguro de eso.
Así qué te repito la pregunta anterior: ¿en tu empresa todos sois profesionales, o hay un buen número de aficionados y amateurs? Gente que “dicen” saber y estar preparados pero que, a la hora de resolver, también “dejan bastante que desear”
Porque es sabido que en este país “nos atrevemos con todo”. Todos dominamos todas las cosas, pero eso sí, “a nivel de usuario” y actuamos a “nivel medio”, como esos idiomas que, a la hora de la verdad, nadie sabe hablar ni tampoco escribir. Y cuando llaman del extranjero, todo el mundo huye o comienza a disimular.
Saber, o “saber hacer”, esa es la cuestión.
Y es que parece lo mismo, pero no lo es, existe una gran distancia entre ambos. Y en el resultado final. Por eso tanta gente prefiere hacer las cosas por sí mismo que delegar.
Saber implica un conocimiento “teórico”, haber realizado unos estudios, haber leído e incluso tener un diploma o título. Algo que acredita tu conocimiento, pero no tu experiencia, ni tu habilidad, ni mucho menos tu eficiencia ni tu calidad. Tener una receta no significa que la tarta salga bien.
Sin embargo, saber hacer es otra cosa. Aquí se juntan la teoría y la práctica. Y es sabido que la práctica continuada hace la maestría. Hay que picar mucha piedra para ser un buen escultor. Si además has tenido buenos maestros y te han acreditado, mucho mejor.
Saber es necesario, pero no es suficiente, no implica la capacidad de hacerlo bien, de lograr.
Imagina que puedes elegir entre dos vuelos. Uno lo pilota un comandante veterano y experimentado, con muchas horas de vuelo. El otro un joven piloto, recién titulado, es su primer vuelo en solitario. Creo que ya has captado la intención, así que no te voy a ofender haciéndote una ridícula pregunta.
Pero sí una reflexión. En mi artículo “Cómo transformar a trabajadores corrientes en trabajadores eficientes” hemos hablado de la formación, de la cualificación, o de los títulos, como prefieras llamarlo. Nos hemos referido al periodo de selección, al de acogida y al de introducción al puesto de trabajo como la base o cimientos sobre los que construir y desarrollar a la persona para que “sepa” hacer su trabajo. Pero no hemos hablado de su capacidad de trabajar y de lograr, ni de su productividad.
Y la capacidad, o “aquello de lo que una persona es capaz”, es el resultado de lo que logra con su actividad. Y eso suele estar relacionado con cosas como “la calidad” del producto o del servicio entregado, “la velocidad” de realización o de entrega (una buena ratio de productividad) o “la impresión” que deja en el cliente interno o externo, eso que ahora llamamos “la experiencia de compra”, el resultado final. Estoy hablando de “la razón de ser” del cargo o puesto de trabajo y de su productividad (cómo impacta todo eso en los resultados de la empresa)
Todo el mundo puede hacer, pero no todo el mundo puede lograr, conseguir un objetivo. Existe una gran diferencia entre trabajar mucho o muchas horas y lograr.
Y es que no es lo mismo “hacer visitas” que conseguir clientes.
La mayoría de las empresas contrata por funciones o conocimientos y a veces por experiencia (tiempo en una función similar). Pero la capacidad, como el valor, “se le supone” Y es mucho mejor verificar que suponer.
Imagina por un momento que en tu empresa…
- tu departamento comercial no para de traer clientes nuevos.
- el departamento de compras va renegociando e incorporando nuevos proveedores que mejoran la calidad y rebajan los costes.
- tu departamento de producción entrega los productos y servicios en el tiempo previsto y con la calidad deseada, no hay quejas ni devoluciones. Más bien buenas calificaciones.
- tu departamento de marketing no cesa de crear nuevos servicios y de abrir nuevos mercados.
- finanzas cobra bien, en tiempo y forma y no necesitas financiación externa.
¿Qué sería entonces posible? ¿Cómo sería tu empresa en tamaño y forma? ¿Cómo impactaría eso en tu vida? ¿Qué cambiaría si eso fuese así?, ¿Qué harías?, ¿Quién serías tú?… ¿Lo tienes?, ¿lo has fijado por escrito? Sugerente ¿no?
Pues eso depende de ti y de tu equipo. Amén.
En mi programa de Liderazgo y Management para Pymes, en el módulo de selección y construcción del equipo, explico que en el “job description”, además de definir determinadas características, competencias y cualidades requeridas para el cargo, insisto en que contraten por capacidades.
La razón es evidente, cuando algo no funciona se comienza a discutir en base a expectativas y opiniones emitidas desde el lado emocional de las personas, donde cada uno tiene sus propias razones, su verdad, que suele diferir de la otra parte. En lugar de eso, si se contrata por capacidad de logro, lo que se discute es el logro, no a la persona, hablamos de números, de cosas objetivas que se pueden medir, no de juicios, de ideas ni de opiniones.
Llegados aquí, si te parece, vamos a hacerlo. Vamos a ver cómo mejorar paso a paso a los miembros de tu equipo.
Partimos del supuesto de que tu empresa ya tiene definido su propósito, su razón de ser. Y también su Visión, sus Valores y su Misión. Es decir, la causa que va a atraer a personas afines alineadas con esos valores y propósito.
Vamos también a dar por supuesto que, partiendo de esa Misión están definidos los objetivos anuales y las metas, tanto organizacionales como departamentales, con sus correspondientes indicadores de seguimiento.
Y ya puestos, supongamos también que, para el logro de todo lo anterior y garantizar que se avanza hacia la Misión y se cumple el propósito siendo fiel a los valores compartidos, existe un Organigrama funcional. Un organigrama de funciones y responsabilidades de los departamentos y de los cargos o puestos de trabajo.
Y si existe tal organigrama o planteamiento organizacional para lograr todo lo anterior, sin duda deberían estar descritas las capacidades, habilidades y cualidades necesarias de cada cargo. Ya sabes, como en el ajedrez, donde cada pieza tiene un ámbito de movilidad y una función. Eso se registra en el “job description” (descripción del puesto de trabajo) la guía a utilizar para seleccionar y formar a cada cargo para que sea realmente capaz de cumplir su función.
Hasta aquí hemos definido todo lo intangible, la estrategia y la razón de por qué existimos y para qué. Y qué hemos de lograr a corto y a largo plazo para ser coherentes con el propósito y la misión. Ahora toca plasmarlo en el mundo real, construirlo.
AVISO PARA NAVEGANTES: Si careces de todo lo anterior (o de buena parte de ello) es mi deber informarte de que te va a ser muy difícil lograr desarrollar un buen equipo. Cuando existen valores diferentes, no se ha definido una razón, no existe destino ni tampoco dirección, lo único que puedes poner encima del tablero es un trabajo que realizar a cambio de un salario a percibir.
Y está más que demostrado que, cuando no hay algo de carácter superior, un motivo o razón, no puede existir la motivación, los motivos intangibles que mueven a la acción. Y solo queda lo tangible: tantas horas de trabajo a cambio de tantos Euros. Y la tendencia natural de la gente cuando no hay una razón superior, es intentar minimizar el esfuerzo y maximizar los ingresos. Eso ya lo sabes tú bien.
Así que ahora toca “pulir las piezas”.
Las batallas las ganan los soldados en el campo de batalla. La estrategia la definen los generales en las tiendas de campo, con una buena visión del campo de batalla.
Paso 1 – Formación.
Debes comprobar que la persona que ocupa el cargo o función entiende perfectamente para qué está, qué ha de lograr, cómo ha de hacerlo y que sabe hacerlo.
Es el objeto y la primera responsabilidad de un líder la de formar y desarrollar a su equipo. Ese es su principal trabajo en lo que debería emplear buena parte de su tiempo.
Paso 2 – Delegación.
El líder no está para trabajar, está para dirigir. El líder es el general que define la estrategia y dirige a sus ejércitos a ganar las batallas y las guerras. Debes saber bien cuál es tu sitio y no ocupar el de los demás.
La razón de lo anterior es que, si estás trabajando, estás a la vez incapacitando a tu equipo para que crezca y se desarrolle. Si lo haces, eres un mal líder y un trabajador extraordinariamente caro.
Así que delega, delega y delega. ¡Delégalo todo! La delegación, cuando se trata de desarrollar al equipo es una herramienta estratégica para su crecimiento.
Es a través de la delegación como se fomenta que la gente se enfrente a nuevos retos, que se forme para superarlos, que los logre y que crezca como persona y como profesional. Y tú, ¡No deberías evitar eso!
Paso 3 – Recursos.
Si ya has proveído los recursos intangibles (formación, objetivos, protocolos y normas, etc.) y has entrenado a tu gente en hacer bien su trabajo, de la forma más eficiente posible, ahora toca asegurar los recursos tangibles.
Los recursos tangibles son cosas que cada cargo necesita para hacer su trabajo y cumplir su función. Hablamos de cosas como una mesa o un despacho, un ordenados, un teléfono, un vehículo o la máquina adecuada para la producción.
Se pueden cavar zanjas con pico y pala, pero serás poco competitivo si tu competencia usa para eso una excavadora.
Si quieres un equipo eficiente, provee recursos que lleven a la eficiencia. Y asegúrate de que saben usarlos bien.
Si has hecho todo lo anterior ahora ya tienes “Saber + Poder” (saben hacer su trabajo y pueden hacerlo), la segunda parte de la trilogía. Pero no es suficiente, muchas personas tienen eso y deciden no ponerlo a su servicio ni al de su organización.
Es evidente que cuando eso ocurre algo falla. Lo que falla es la tercera pata, la Motivación. Ese es el tercer y último tema de la trilogía y lo trataremos en el artículo siguiente.
Continúa atento, ¡sigue online!
